A John, Amigo y maestro, quien perdura entre nosotros a través de sus obras.

Teoría y Práctica de las Organizaciones; un diálogo entre John van Gigch y Charles François

JvG. La Teoría General aplicada de los sistemas se refiere al paradigma de sistemas propuesto por una corriente de pensamiento cuyo objetivo es el estudio de los problemas complejos característicos de nuestro mundo contemporáneo.

Soy pesimista, porque piendo que no estamos resolviendo de manera satisfactoria los problemas que nos aquejan. Todas las soluciones que se aplican son a corto plazo y llevan a nuevas dificultades, generalmente más graves y extensas. Necesitamos nuevas maneras de encarar los problemas. El mundo se encuentra en un estado amenazante de caos y esto se debe a las fallas de nuestros razonamientos científicos.

CF. Estoy de acuerdo. Pienso además que lo peor es que mucha gente cree que, sin duda alguna, la ciencia soluciona o solucionará todos los problemas.

Cree asimismo que la ciencia tiene un método definitivo completo y general.

Como lo expresa Fourastié, nuestro problema es “la ignorancia de la ignorancia” (ignorar que uno ignora). Esta creencia de que se sabe cómo resolver todos los problemas, que no es más que una cuestión de tiempo y de medios, lleva a un bloqueo del pensamiento.

En semejante situación, qué propones?

JvG. Justamente, el paradigma de sistemas trata de superar algunos de los problemas que surgen a raíz del uso del método científico tradicional, heredado del racionalismo, modificado por el empirismo y que llevó a la manera moderna de desarrollar la investigación científica con un método semi-experimental.

No estamos todavía seguros que la deducción sea mejor que la inducción o la confirmación mejor que la refutación. Quiero decir que ni aún los filósofos de la ciencia están de acuerdo para hacer progresar la ciencia de la ciencia.

CF. Quiero poner de relieve tu mención del método semi-experimental. Por una parte, no puede haber ciencia, ni método, sin interferencia de la propia mente humana. Necesariamente hay algo de subjetivo en la ciencia. En cierto sentido, la verdad científica es un consenso de subjetividades.

Por otra parte, lo que comunmente llamamos “experiencia” es siempre en parte una creación nuestra. Razonamos sobre algún fragmento de la realidad que hemos aislado del resto del universo en función de criterios a veces no declarados... y frecuentemente inconscientes.

JvG. Estoy de acuerdo con eso y quisiera reclacar por ejemplo que hoy en dia no podemos afirmar que la teoría es anterior a la observación o ésta anterior a la teoría.

El paradigma tradicional afirma lo primero, es decir que se necesita la teoría para poder hacer observaciones. Pero hoy en dia la etnología y la antropología cultural nos muestran que se necesitan observaciones antes de poder formalizar la teoría.

Si eso es verdad y si la relación entre teoría y observaciones no es unívoca, como lo suponen las ciencias llamadas exactas, vamos a tener que modificar nuestra epistemología.

CF. Creo que el verdadero proceso del conocimiento es dialéctico de la observación a la teoría, de la teoría a la observación, etc. ...en una suerte de formalismo experimental

JvG. Pero cómo vamos a convencer a los científicos educados en el paradigma tradicional para que acepten otras maneras de pensar?

CF. Creo que los científicos de todas las escuelas pueden admitir el diálogo entre la teoría y la observación. Pero el verdadero bloqueo está en el absolutismo de muchos de ellos en cuanto a su certeza sobre la posibilidad de un conocimiento a la vez enteramente objetivo y totalmente riguroso.

JvG. Que piensas si te digo que la verdad científica absoluta y la objetividad no existen más?

CF. Es sencillo, pienso que nunca han existido, que siempre han sido ilusiones cómodas. Pero no quiero decir con eso que nuestro conocimiento no tiene valor, sino que tiene apenas un significado relativo

JvG. En mi opinión no es posible que el científico, el investigador, sea estrictamente objetivo. Hasta cuando diseña su teoría, lo hace subjetivamente

CF. Es cuando más subjetivo es, dado que se encuentra en pleno proceso de creación

JvG. En cuanto a la verdad científica, bien sabes que hemos ido de la verdad absoluta de Descartes a la verdad probabilística del siglo 19 (Boltzmann) y a la verdad difusa de Zadeh

CF. Si, todo eso me parece evidente. Lamentablemente este entendimiento no ha entra aún en la mente de una gran mayoría de trabajadores científicos. Están encandilados por los prometeanos y clamorosos éxitos de las técnicas originadas a partir de las ciencias físicas...éxitos que ahora parecen contener ominosas amenazas de las que no se tenía conciencia hasta hace poco; amenazas que sorprenden y asustan

JvG. Como éxitos? Voy a darte un ejemplo en el que me parece que la técnica ha fallado: la introducción de máquinas cosechadoras de tomates, inventada por el Departamento de Inteniería Agronómica de una notable universidad norteamericana.

Previo a la introducción de la máquina, se empleaban 200 personas por unidad de superficie plantada. Después se utilizaron nada más que 20; se agregó además una m´quina que separa los tomates maduros de los verdes y se redujo el grupo de trabajadores a 10 personas.

Por supuesto, la superficie plantada y el rendimiento han crecido enormemente. El productor que financió el desarrollo de la máquina se anotó un éxito rotundo, el costo del producto disminuyó considerablemente, aún teniendo en cuenta el costo y la amortización de la máquina, y que el precio de los tomates en el mercado registró una cierta baja

Todo eso parece muy satisfactorio. Pero nadie trató de enterarse de lo ocurrido con las miles de personas desplazadas por la introducción de la máquina. No pienso forzosamente que hay que dar marcha atrás. La técnica no puede detenerse. Sin embargo, indirectamente la sociedad entera debe pagar por el desempleo y por los problemas que sobrevienen a quienes deben buscar nuevos empleos. Si se hubiese encarado la cuestión en función del paradigma de sistemas, los beneficios para el empresario hubieran debido considerarse en relación con los perjuicios a los campesinos para determinar si, en el sistema global, la introducción de la mecanización era beneficiosa y- eventualmente- en qué formas convenía encararla

CF. Cuántos comentarios para hacer! Primero, tenemos que admitir que la cosechadora de tomates es un éxito técnico:cumple con las expectativas de sus promotores. Ahora bien, un éxito técnico no produce inevitablemente un éxito económico. Y este último puede aún desencadenar un desbarajuste social o político o inconvenientes ecológicos o psicológicos por ejemplo. Los criterios del éxito deben diferenciarse y además jerarquizarse.

En el estricto plano económico, por ejemplo, la mecanización engendra los efectos siguientes (y unos cuantos más): disminuye el poder adquisitivo de miles de trabajadores, desplaza a los empresarios financieramente incapaces de adquirir nuevos equipos, modifica consecuentemente el reparto de la tierra y tiende a provocar la concentración de la propiedad agraria

También en el plano económico queda por ver si el encarecimiento de los combustibles no reducirá, eliminará o revertirá la ventaja conseguida por la mecanización. El agrónomo Pimentel y su equipo han publicado estudios sobre el tema que causan perplejidad. Socialmente, la producción masiva supone un consumo estandardizado , canalizado por medio masivos de distribución cuya meta principal no es la satisfacción del consumidor, sino la ganancia máxima de los intermediarios. Es obvio que hoy en dia el consumidor está siendo cada vez más manipulado y queda indefenso. Pero resta por ver por cuánto tiempo lo admitirá y qué nuevos problemas podrán surgir de su disconformidad.

En síntesis, detrás de este debate un poco extenso, perfilan problemas complejos que nuestras sociedades hiperdesarrolladas incuban como enfermedades aún en buena parte invisibles, pero no por mucho tiempo más. Por eso creo contigo que es gran tiempo de revisar nuestros modelos mentales y olvidarnos de la manera de pensar de Luis xv: “después de nosotros, el diluvio”, porque el diluvio no será después de nosotros, parece que ya está empezando.

JvG. Comparto tu criterio. Cada vez más, al intentar dar soluciones puramente técnicas a los problemas tropezamos con dificultades insospechadas que no son de índole técnica y se muestran rebeldes a este tipo de métodos.

Para ser más específico con el ejemplo de las cosechadoras de tomates, he aquí algunas de estas preguntas sin respuestas: quién va a buscar empleo para la gente desplazada por las cosechadoras?, qué tipos de empleos pueden encontrarse para gente del campo mal adaptada a una era tecnológica que requiere- por ahora- mecánicos en lugar de campesinos? Quiénes pagarán la ayuda a los desocupados y en qué bolsillos redundará el costo?

En comparación, por tomates envasados un poco más baratos se deberá pagar impuestos al Estado para que pueda aseguar un mínimo de bienestar social. No es nada evidente que el cambio haya sido globalmente beneficioso. Si hubiéramos encarado el problema en el marco del paradigma sistémico, se habría tratado de ampliar el horizonte para abarcar un mayor número de subsistemas en el sistema, y llegar a una evaluación más balanceada

CF. Por cierto. Este tipo de planteos técnico-económico-ecológico-social empieza a preocupar seriamente a algunos economistas como por ejemplo: Edel, Daly, Mishan, Georgescu-Roegen, etc. Pero tropezamos con bloqueos psico-sociológicos y conceptuales. El productor de tomates vé el beneficio que puede proporcionale la cosechadora y poco le importan las consecuencias negativas que no le atañen. Por supuesto su actitud será diferente si mañana es él la víctima de la iniciativa de algún otro actor social. Como no perciben la totalidad del sistema, la receta es perfecta para choques cada vez más confusos, violentos e inevitables intereses contradictorios o, Pero tropezamos con bloqueos psico-sociológicos y conceptuales. El productor de tomates vé el beneficio que puede proporcionarle la cosechadora y poco le importan las consecuencias negativas que no le atañen. Por supuesto su actitud será diferente si mañana él es la víctima de la iniciativa de algún otro actor social. Como nadie percibe la totalidad del sistema, es ésta la receta perfecta para choques cada vez más confusos, violentos e inevitables intereses contradictorios o, en otras palabras, el caldo de cultivo de una anarquía generalizada.

Aún en el terreno teórico, gente convencida como nosotros, encontrará una resistencia enconada. Nos retrucarán por ejemplo que, para “solucionar un problema de cosecha de tomates” (léase en este caso, para escapar a las presiones ejercidas por los trabajadores rurales), no puede examinarse el destino de todo el planeta. Y es cierto. Entonces, qué hacemos?

JvG. Es evidente que no podemos abarcar la totalidad de los subproblemas, pero como lo dijo Churchman, en cada problema están todos los problemas.

Cf. Perdóname, pero si bien eso es cierto, no aporta solución práctica alguna a la dificultad planteada. El límite del estudio debe ponerse en alguna parte. Entonces, dónde y cómo lo ponemos?

JvG. Por lo menos más lejos de lo que se hizo hasta ahora. Desechemos la miopía y el triunfalismo de las soluciones inmediatas y a mano. No hay soluciones simples a problemas complejos. Tenemos por lo tanto que encarar la complejidad en su realidad más amplia y en compatibilidad con nuestro entendimiento racional.

CF. Sigo intranquilo. Pienso que no podemos quedarnos en generalidades vagas. Creo que necesitamos algún método-guía para definir los límites idóneos o convenientes de nuestro estudio. Y creo que tú mismo nos propones precisamente eso. Es por un lado el paradigma del metasistema y por otro la distinción entre varios niveles de estudio y de acción

JvG. Las organizaciones que nos rodean, ya sea en el sector público o el privado, son entidades caracterizadas por su estratificación en niveles. Las relaciones entre esos niveles han sido estudiadas tradicionalmente por los teóricos del Managemente pero no han profundizado los efectos de esta diferenciación sobre la circulación y el tratamiento de la información relevante en cada caso, ni sobre las tomas de decisiones en cada nivel

CF. Esta falla ha sido muy bien estudiada por el francés Bruno Lussato

JvG. Por ejemplo, en una empresa privada, es frecuente que haya tres o cuatro niveles y tenemos amplio conocimiento de la manera en que los niveles se jerarquizan. Al contrario, cuando se presenta un problema en el cual entidades públicas tienen que cumplir con alguna responsabilidad, no existe formalización de los roles respectivos, de cómo circula la información, a quiénes les corresponde eventualmente cargar con las culpas. Esto se torna agudo en tiempo de crisis. Un ejemplo típico ha sido en USA el accidente de la Central Nuclear de Three Miles Island. Si uno trata de identificar las entidades u organizaciones responsables de la buena marcha y seguridad de la central, se da cuenta que son muchas y que las responsabilidades se diluyen y confunden.

Intervienen: la compañía productora, la comisión atómica encargada al menos en parte de controlar la construcción, la operación y el mantenimiento de la central, numerosas entidades del Estado de Pennsylvania encargadas de funciones específicas, como ser la producción de energía, la salud, el control meteorológico de la dispersión del aire contaminado, los servicios que administran las aguas, los que controlan los productos agrícolas, etc. También intervienen entidades federales que tienen las mismas o paralelas responsabilidades en el nivel nacional. La legislatura del Estado de Pennsylvania y el Congreso Nacional- a su vez dividido en múltiples comisiones especializadas- tienen también que ver. Te das cuenta que desentrañar lo ocurrido, asignar responsabilidades y culpas y modificar procedimientos, leyes y reglamentos para que eso no ocurra de nuevo, se torna un conjunto de problemas prácticamente insoluble. Pasa lo mismo por ejemplo en el caso de los accidentes aéreos o cuando se hunde un petrolero. El hombre no sabe organizar sus propias organizaciones, ni darles coherencia

CF. Eso tiene varias causas. La primera y fundamental es la enorme complejidad que resulta del crecimiento desordenado y acelerado de todas las actividades humanas. Se generan situaciones aparentemente inextricables, que se pretende solucionar con métodos inadaptados. Unos buscan la receta sencilla que les ahorrará una reflexión profundizada y -según creen- una buena cuota de tiempo y esfuerzos. Si no se la ofrecec, se consideran frustrados y engañados. Algunos murmullos aislados, en este sentido, llegaron a mis oídos aún durante tu seminario. Otros se refugian en la selva burocrática. Multiplican las instancias, en forma incoordinada y el exceso de organización formal no integrada y abusivamente redundante genera por feed-backs repetidos un desorden creciente. Más reglamentos generan más controles fragmentarios, cuando no inconexos o antagónicos y dan resultados cada vez menos efectivos

JvG. …y generan más posibilidad de fallas

CF. En resumen, la confusión imperante en la práctica es un reflejo de la confusión que reina en las mentes. Como lo dice Ackoff, “the mess is the problem”. Estamos hundidos en un “sistema de problemas”

JvG. Estamos todos de acuerdo que ni la TGS, ni el paradigma metasistémico son panaceas. Pero el primer paso a dar es tomar conciencia de que el problema existe, el segundo es tratar de formalizarlo a fin de proceder a su estudio.

Cuando aplicamos el paradigma al problema de Three Miles Island por ejemplo, salta a la vista que las jurisdicciones de las entidades involucradas se superponen y son mal identificadas. Así, todos y nadie se ocupan de todo y de nada. Cada uno puede, en consecuencia, rehusar sus responsabilidades. ¿Cómo podemos esperar que de esta manera las cosas marcharán bien?

CF. Debo decir que a diario me sorprende que no marchen peor. Ahora bien, sigo pensando que en la práctica, aún armados con conceptos sistémicos claros, no va a ser fácil remediar estas complicaciones, porque la confusión es conceptual, está en la mente de la mayoría de la gente, incluso en la medida en que es conciente y reflexiona. Por otra parte, sería totalmente antisistémico caer en el mesianismo conceptual. Entonces, después de reorganizar nuestra propia mente- tarea ya ímproba en sí misma- debemos poner a disposición de los demás- pero no imponer- elementos conceptuales y de juicio en forma simple y asimilable. No va a ser fácil!

JvG. Reina una desconfianza creciente en la gente pues sabe que muchas promesas de arreglar los problemas no se cumplen en la realidad. Después de cada accidente se promete que no habrá otro, y sin embargo sabemos que hay una enorme diferencia entre investigar un caso preciso determinando las causas de una falla y solucionar el “problema de las fallas”

Así vamos de crisis en crisis, explicando siempre a posteriori porqué hemos perdido la batalla más reciente

CF. Los sistemistas debemos evitar eso. Sin prometer nada, invitando al mayor número posible de personas a colaborar; debemos esforzarnos para elaborar un método de organización de las organizaciones, o sea descubrir porqué estamos mal organizados, qué es la buena organización y cómo debemos modificar nuestros conceptos y modelos para alcanzarlo. Por eso sigo pensando que contribuciones como las de Ashby, Miller, Ackoff, Beer, Checkland, Lussato, así como las tuyas abren el camino hacia soluciones

JvG. Al menos se va progresando. No es casualidad que en distintos países, centros universitarios y educacionales hayan introducido los conceptos sistémicos en distintos niveles. En Europa en especial se nota un movimiento más amplio en este sentido. Por ejemplo la “Open University” del Reino Unido, que dispone de toda la red nacional de televisión, dicta cursos a distancia entre los cualeos los programas sobre Sistémica son famosos. Podemos citar varios otros centros: la Universidad de Lancaster (Checkland), la Universidad de Groningen en los Países Bajos (De Zeeuw), el Centro de la Universidad de Aix en Provence, Marseille, Francia (J.L. Lemoigne), el Centro de la J. Kepler Universität de Linz en Austria (Hanika y Pichler), el de la Universidad de Stockholm en Suecia (K. Samuelson), el de Bruselas (I. Ansoff) y en especial el IIASA en Laxenburg, Austria, que agrupa en el estudio de los sistemas a profesionales de 16 países tanto del Este como del Oeste

CF. Podrían agregarse otros como el Grupo Systema en Francia, el Systeem Groep Netherland de los Países Bajos. Pero sigo pensando que es una carrera contra el tiempo. Me pregunto qué llegará primero: algún desastre global costando millones de vidas, o la puesta en vigencia de los métodos propios para evitarlo. Me siento intranquilo porque la historia nos enseña que el hombre aprende generalmente por obra de las catástrofes…y aún no siempre, ni por mucho tiempo. Pero sin ser derrotistas tenemos que reflexionar y actuar en común con todos aquello que van tomando conciencia y están dispuestos a preocuparse.

Creo que tal ha sido el sentido esencial del seminario que nos dirigiste en la Sociedad Científica Argentina

JvG. Si aplicamos el paradigma de metasistema podemos identificar mejor los distintos niveles de la acción; ver cómo se encara un problema en un nivel definido, descubrir las variables importantes para los que trabajan en ese nivel y la naturaleza de sus interrelaciones con las variables de los otros niveles. Los problemas y sus soluciones tienen que formularse de manera distinta para cada nivel

CF. En efecto. No podemos pedir al operario que tenga un cabal entendimiento del nivel táctico, o estratégico o de metapolítica. Tampoco el presidente de la empresa puede estar enterado de cada detalle. Pero, sin embargo, la coordinación debe no sólo existir, sino ser suficientemente sólida para evitar las incoherencias

JvG Los problemas de cada nivel son específicos, pero también parte del problema global. El operarario debe resolver sus problemas inmoediatos, sincronizar con el tiempo de su máquina. El capatz tiene que manejar la organización de su equipo eficazmente. El gerente se ocupa de la obtención y utilización coherente de todos los recursos necesarios a la ejecución del programa establecido. El presidente, quien establece ese probrama, tiene que elaborarlo en función del marco de su industria en general, de la economía sectorial, nacional y eventualmente mundial. Esto fue dicho mil veces, por supuesto. Pero en la práctica, por falta de verdader entrenamiento en cada nivel, todo sigue haciéndose sin observar ningún programa coherente que relacione correctamente todos estos subproblemas. Los resultados están a la vista en todas partes

CF. Has hablado sobre “tiempo de la máquina”. La expresión me induce a pensar que existe un tiempo que corresponde a cada nivel. Korzybski dijo que el hombre es un totalizador (o “ligador” temporal). Me parece que existen varios niveles en esta capacidad de ligar el tiempo. A medida que vamos ascendiendo en la dimensión de los subsistemas o sistemas que hemos de manejar, necesitamos también una mayor capacidad de entender una cantidad de hechos y situaciones que abarcan un mayor período. Sólo los que “viven en el tiempo” de una manera muy amplia, me parecen aptos para la administración de grandes organizaciones complejas. En cuanto a los “resultados prácticos” a los cuales te refieres, a lo mejor los inconvenientes y problemas tienden a generar el tipo de niveles que se necesitan.

Un ejemplo me parece darlo la reorganización de la producción de acero en la Comunidad Económica Europea. Hasta 1950 más o menos la problemática máxima del nivel cumbre en cada empresa era simplemente cómo conquistar una mayor proporción del crecimiento futuro del consumo, y eso generalmente al nivel solamente nacional. Esta actitud se basaba en dos postulados implícitos: el primero, la “nacionalidad” del acero, fue superado cuando se introdujo la Comunidad Europea del Carbón y del Acero en 1954, si mal no recuerdo. Las dificultades de integración pudieron sobrellevarse porque se mantenía el crecimiento mundial del consumo. Pero este era el segundo postulado, que quedó confirmado a partir de 1974. Además, la regionalización europea con mundialización del consumo se encontró ahora enmarcada en la mundialización de la producción. El resultado ha sido una tremenda crisis de sobreproducción europea que nadie había previsto porque nadie advirtió el necesario cambio de nivel de la visiópn metapolítica global. No hubiera sido además práctico preocuparse por ello en el corto y mediano plazo, o sea en tanto que se podía vender cada vez más acero.

Pero lo interesante es ver cómo reaccionó la CEE. Se encargó a un alto funcionario el reordenamiento de toda la industria siderúrgica europea. Después de consultas y estudios se tomaron varias decisiones en vista a reducir la producción total, a practicar una política común definida de precios, a definir quién iba a producir qué, etc. En síntesis, el nivel de las metapolíticas incorporó las problemáticas de la mundialización y del estancamiento relativo. Pero lo hizo en una forma tal que los dirigentes de empresa que no habían sabido preverlo, perdieron el control de las metapolíticas que pasó a manos de un contralor de nivel superior. El próximo paso es ya obvio: una autoridad mundial del acero. Resta por ver cuándo y en qué circunstancias, condiciones y formas aparecerá

JvG. Claro que la incoherencia se paga caro. Todavía existe en las empresas privadas un cierto autocontrol porque el castigo de la quiebra está siempre suspendido como una amenaza. Pero en muchas administraciones constitucionales, la falta de claridad en el concepto de la organización lleva a un alto grado de inoperancia de las políticas adoptadas y la única sanción bien visible es una caleidoscópica sucesión de líderes con políticas contradictorias.

En realidad, es la sociedad en su totalidad quien paga el costo de su propia confusión.

Sintetizando, insisto en que el único remedio posible, a mi criterio, es aprender cómo organizar nuestras organizaciones para hacerlas eficientes sin hacerlas opresivas. Esta es mi principal motivación.

CF. Nuestro Grupo de Estudio, el Instituto de Cibernética y la Sociedad Científica Argentina, así como los participantes al Seminario, estamos muy satisfechos con este encuentro y agradecemos tu valioso aporte, esperando también haberte sido útiles.

Buenos Aires, 31 de julio de 1980