PROSPECTIVA SISTEMICA
por
Charles François
Nuevas Herramientas Conceptuales para
Un
problema principal en materia de previsión del futuro, y de manejo planificado de las situaciones es
debido, probablemente, a nuestro deficiente entendimiento de la
estructura del tiempo.
Para simplificar, diremos que es necesario
distinguir el corto plazo del mediano, o largo plazo.
Distinguir entre ambos ,
es un tema de definiciones.
Nuestras evaluaciones son limitadas debido a
la duración y los ritmos de nuestra
propia vida. En comparación con el mosquito, nuestra vida es muy larga, pero en
relación con el crecimiento de
El resultado es que, observando numerosas
generaciones de mosquitos, podemos descubrir mucho acerca de su biología,
etología, etc... Al contrario, nos
resulta muy difícil descubrir los ritmos de los cambios geológicos.
Para peor, lo mismo vale para los fenómenos
económicos, sociales, políticos y culturales.
En todos, lo que se puede observar
dia a dia, o mes a mes, o incluso durante una vida, es en general
absolutamente insuficiente para la comprensión realmente profunda y acabada de
las transformaciones que se producen.
Una vez más, la sabiduría popular lo
proclama cuando dice: "Lo que no ocurre en un siglo, ocurre en un
instante". Así se explica que
estemos muchas veces totalmente sorprendidos por algún suceso infrecuente, pero
recurrente a largo plazo: Nos encontramos sin saberlo, en la posición del mosquito que no puede
imaginarse que, dentro de una hora se producirá una tormenta mortífera para él,
y menos aún puede llegar a experimentar la sucesión de las estaciones.
Debemos entonces comprender y admitir de una
vez que el futuro no es perfectamente previsible: Ello es, por otra parte, el significado principal en la práctica del
determinismo caótico. Parece existir
siempre la posibilidad de una variación imprevista en la secuencia de los
sucesos considerados como normales y previsibles. Por ejemplo,
se ha descubierto que la causa del hundimiento, y en ciertos casos de la
desaparición misteriosa de grandes barcos en alta mar es el
surgimiento súbito, imprevisto – y casi seguramente imprevisible – de olas gigantes absolutamente anormales y,
por suerte, extremadamente infrecuentes.
En
consecuencia, toda previsión y
todo planeamiento tienen una irremediable cuota de incertidumbre. Es
absolutamente necesario partir de esta toma de conciencia para cualquier
decisión y acción subsecuente a encarar.
Pero ello no significa ,
de ninguna manera, que debamos librarnos
pasivamente a la incertidumbre. Es muy importante tratar de distinguir
claramente entre la incertidumbre inherente a la dificultad de prever el
futuro, y la impotencia que resulta del
fatalismo o de la ignorancia de los conceptos y modelos que nos
permitirían al menos, enmarcar la incertidumbre dentro de límites
más o menos acotados.
Consideraremos a continuación algunas de
estas herramientas.
El instante presente es básicamente el
punto de convergencia múltiple de causalidades múltiples.
Las
causalidades son múltiples porque
cualquier suceso es el producto compósito de un gran número de causas que
tuvieron que converger sin contradicciones para que se produzca el suceso tal
como está ocurriendo.
La convergencia es múltiple porque se producen
a la vez, y según el mismo mecanismo, una innumerable cantidad de sucesos en un
innumerable número de lugares diferentes.
En
cuanto a la causalidad, por lo general estamos presos de la ilusión de la causalidad
lineal: se postula que una causa única
produce un efecto único, y la misma causa, siempre el mismo efecto. Por
ejemplo, toco un botón y suena un timbre por medio de la propagación de una
corriente eléctrica. No hay nada que objetar a ello, por supuesto. Pero este
razonamiento no alcanza para la comprensión de la gran mayoría de las
situaciones. Si se produce un terremoto
en un cierto lugar, es el resultado de una composición compleja de condiciones
en el espacio y en el tiempo, que llevó a la causa inmediata y directa: O sea
una ruptura del equilibrio tensionado entre dos placas tectónicas en el lugar
del epicentro. En cierto sentido nos vemos retrotraídos a las diferentes causas
enumeradas hace ya 23 siglos por Aristóteles. Por supuesto, el simple registro
por un sismógrafo de la ruptura en el
epicentro no nos enseña mucho sobre las causas de la "causa".
Para
remediar esta especie de visión túnel, es necesario remontar las cadenas
causales... que son varias. Supongamos que, después del terremoto, vemos un
edificio casi intacto al lado de otro totalmente destruído, aunque de
características en apariencia similares. Una buena pregunta será: "¿Si la
fuerza del terremoto fue prácticamente igual en dos lugares tan vecinos, por
qué razones se derrumbó uno de los edificios y no el otro?". Esta pregunta
hará inmediatamente surgir otras,
relativas a la calidad de ambas construcciones, a una eventual diferencia en la constitución
local del suelo, etc...
Así
se percibe rápidamente que, si bien el terremoto fue la causa inmediata
principal, otras causas relativas a diversas condiciones deben integrarse a
nuestro razonamiento.
Un
entendimiento tan completo y claro como posible del entramado de las múltiples causas
concurrentes es la primera condición para crear una buena base para la toma de
decisiones.
Una
segunda condición es una evaluación también tan clara y completa como posible
de las posibilidades futuras, que estan en germen en el momento presente.
Esta
evaluación tiene dos aristas diferentes, tan significativa una como otra. En primer lugar, y en oposición con el
pasado, el futuro es siempre en cierta medida indeterminado. Ello resulta del hecho que el momento
presente tiene un enorme número de dueños, cada cual actúando por su cuenta y
en función de sus evaluaciones. En ciertos casos, las consecuencias de nuestros
actos, y de los suyos se manifestarán en lo inmediato. En otros casos
aparecerán a mediano o a largo plazo, no necesariamente de una manera
coherente. Por ello, las acciones
humanas colectivas muestran en general una cuota importante de desconexión y no pocas contradicciones.
Por
otra parte, la composición de la situación varía con el transcurso de cada
instante nuevo, de manera que nuestras evaluaciones son muy impermanentes e
hipotéticas.
El
resultado es que ciertos sucesos futuros serán posibles en las condiciones
existentes, y otros imposibles. Entre
los futuros posibles (futuribles en el lenguaje del francés Bertrand de Jouvenel – 1894-1987 – verdadero
fundador de la prospectiva y organizador de su lenguaje – ver bibliografía),
algunos son más posibles que otros, o sea que los evaluamos como probables.
Podemos cuantificar nuestra evaluación: Tal suceso nos parece probable al 90%. Pero no deja de ser una evaluación subjetiva, en conformidad con la teoría
de las probabilidades subjetivas de Bayes1.
Además, es siempre condicional y
provisoria. En efecto, nuestra acción,
o la intervención de otros actores, cuya evaluación constituye otro problema de
evaluación, puede modificar en cualquier momento lo posible, transformándolo en
más, o menos probable... y quizás en algunos casos en imposible.
La decisión es siempre necesariamente una
elección, que se hace en un instante presente.
Esta elección implica deseos relativos al
futuro (los "futurables" o futuros deseables de Jouvenel)
Pero
a su vez , estos deseos se originan necesariamente en
un cuestionamiento de la situación presente, cuyo origen es lo que sabemos – o
creemos saber – del pasado.
Por
ello, es importante comprender que tanto el pasado como el futuro están en una
dimensión imaginaria. Es el caso del pasado
porque se trata en nuestra mente de una reconstrucción siempre incompleta,
parcializada y... parcial, coloreada en función de nuestro propio y bien
personal marco de referencia.
Y
es – obviamente – el caso del futuro, en vista del carácter personal que
también tienen nuestros deseos.
La
única dimensión de la acción real es el presente, este
especie de filo de la navaja con el cual corremos constantemente, el riesgo de
cortarnos. Platón dijo que "el
tiempo es la imagen móvil de la eternidad": nos movemos eternamente del
presente al presente hasta tanto sobrevivimos.
El biólogo francés Pierre Vendryes
(1908-1988) iluminó el paso del pasado al futuro a través del presente,
diciendo que el presente es el momento en el que todos los futuros inmediatamente
posibles se destruyen, salvo uno. El que se salva lo hace con o sin nuestra
intervención... y pasa inmediatamente a integrar el pasado. Vendryes hizo notar además que el pasado fue
como fue: ya no es posible cambiarlo, nos guste o no. En otras palabras, cada
decisión destruye irreversiblemente ciertas posibilidades.
Pero,
como la decisión ejerce una influencia selectiva en el presente, puede
favorecer, o no, ciertos futuros posibles y estrechar o ampliar la gama de las
posibilidades, al menos mediatas: Se puede cerrar o abrir más el abanico. A
veces, y quizás siempre, se lo abre y cierra simultáneamente de distintas
maneras. Por ejemplo, la invención del motor a explosión cercenó el futuro de
la carreta, pero abrió el enorme campo de desarrollo del vehículo a motor.
Volviendo sobre los futuribles, sabemos por experiencia que algunos futuros
son muy probables y otros muy improbables, o directamente imposibles. Pero
estas nociones pueden hacerse más precisas.
Por
ejemplo, es altamente probable que el sol vuelva a aparecer en en el horizonte
mañana... pero no es absolutamente seguro: Quizás tenga, sin que lo sepamos, las
condiciones para explotar en forma de nova o super-nova y aniquilar a todos los
vivientes. Sin embargo, ello es tan
improbable que no sería realista ni útil incorporar esta posibilidad a nuestra
visión corriente (salvo como un transfondo imaginario ).
Tampoco sería útil tenerla en cuenta en nuestra evaluación.
Casí
tan improbable, a un punto tal que tampoco vale la pena preocuparnos, es que la
provincia de San Juan, por ejemplo, sea destrozada mañana por la caida de un
asteroide. Seguramente a nadie se le
ocurriría suscribir un seguro contra tal riesgo.
Sin
embargo, ya la posibilidad de un terremoto no es tan increible, ni remota. Ante la posibilidad de esta
eventualidad, algunas personas están
dispuestas a contraer un seguro.
En
este último ejemplo, ya aparece el tiempo como un factor de probabilidad: Un terremoto
devastador puede producirse en algún lugar por ejemplo cada 8000 años promedio,
o quizás 800 años. Pero ello no nos sirve porque no tenemos una posibilidad
satisfactoria de previsión para un evento tan infrecuente. Estos temas
corresponden en prospectiva a una matriz de impacto cruzado (explorar una serie
de eventos que pueden o nó ocurrir, dentro de un horizonte temporal
considerado)
Al
considerar el tema del tiempo, lo que puede realmente interesarnos es el estudio y la definición de
probabilidades relativas a sucesos que aparecen como cíclicos, o por lo menos
repetitivos en forma tal que nos de una cierta capacidad de previsión. Un buen
ejemplo es la periodicidad de la corriente oceánica del Niño, por más incierta
e irregular que sea. Cuando no se ha producido durante 5 o 6 años, es tiempo de
pensar que su próxima manifestación se acerca, empezar a vigilar los primeros
signos precursores , ... y hacer planes tentativos
para enfrentar las probables consecuencias.
En
los asuntos humanos, la previsión es a veces más practicable, o al contrario
puede más difícil.
Teniendo
un buen historial de algún proceso económico, y habiendo llegado a un
suficiente entendimiento de sus causas, nos resultará más fácil hacer alguna
previsión. Pero, por otra parte, la
inventividad humana puede generar sucesos que influenciarán considerablemente
nuestra existencia futura sin que
podamos saberlo, a veces antes
de largos meses o años.
Los
procesos económicos responden a ciertas dinámicas, que pueden estudiarse por
medio de los distintos modelos de crecimiento
que se conocen. El caso de la saturación de un mercado puede usarse como
ejemplo. Estamos probablemente
acercándonos a la saturación del mercado de los vehículos a motor (coches,
camiones, etc...) tal como se los conoce. Se observan varios efectos que
preanuncian tal situación: Entre estos figuran: congestión de las grandes urbes por problemas
de tránsito y de estacionamiento; el
costo de la creación y el mantenimiento de una red vial siempre más
extensa; la contaminación ambiental
masiva: el
fastidio de los usuarios frecuentemente bloqueados en atascamientos de tránsito
que reducen poco a poco las ventajas del transporte automotor individual y
crean nuevas incomodidades, etc... Al
mismo tiempo, los constructores siguen considerando el mercado principalmente
bajo el punto de vista del crecimiento y de la competitividad entre ellos. Todos comparten
la
suposición que el punto crucial es vender más coches para garantizar el pleno
empleo de sus instalaciones y obtener economías de escala. Ello lleva a un
constante aumento de la capacidad de producción frente a un consumo que tiende
ahora hacia un límite asintótico, al menos en los EE.UU. y en Europa
occidental.
Estamos hoy dia ante una crisis que ya vislumbraba y se incluyó en mi seminario sobre Prospectiva dictado en
Lima (Perú) hace más de quince años,
comparable a la que se produce en forma repetitiva en la industria del acero y
quizás, a largo plazo a la que afectó la extracción del carbón cuando se impuso
el uso masivo del petróleo. Este tipo de evoluciones se caracteriza al
menos, por pautas que se prestan al
estudio.
Un caso mucho más difícil es el de la
innovación tecnológica. En muchos casos ignoramos por meses o por años la
aparición, la maduración y la generalización de un nuevo artefacto que cambiará
nuestra vida y, quizás pondrá en peligro
nuestra actividad tradicional. La computadora personal, cambió la manera individual de trabajar y
mató la producción de máquinas de escribir, creando un enorme problema a los
industriales del ramo. Ello se relaciona con la "destrucción
creativa"de Schumpeter, y también con los umbrales críticos de cambio.
Al
menos, disponemos ahora de una "tienda de herramientas", constituída
por varios modelos de transformaciones,
entre los cuales podremos en general encontrar uno que sea aplicable a
la situación que enfrentamos.
Entre
estos modelos, los más importantes son los que representan evoluciones sobre un
largo periodo de tiempo y que sirven para descubrir las tendencias pesadas. Dos
ejemplos son el crecimiento asintótico o las fluctuaciones cíclicas en
distintos plazos, que caracterizan a tantos fenómenos naturales como ser la
vida de las empresas.
Sin
modelos de este tipo la previsión y eventualmente el planeamiento establecido
en base a ella, reponen únicamente sobre intuiciones e impresiones poco
precisas, que suelen inducir a errores serios, a veces dramáticos.
Todos los futuros posibles no son
necesariamente futuros deseables: algunos pueden resultar negativos o hasta
catastróficos. Por tal razón, una buena colección de herramientas de previsión
y una adecuada capacidad de usarlas son condiciones básicas para distinguir
entre lo posible y lo imposible, entre lo probable y lo improbable, y entender
lo que sería realmente oportuno y deseable dentro del marco de las
posibilidades.
Sobre-abundan
los ejemplos de políticas públicas o empresariales que fracasan por errores de
previsión o de evaluación, acerca de las
consecuencias de las diversas opciones que se presentan... o que parecen
presentarse.
Ser
víctimas de sus presuposiciones o deseos, generados a partir de ilusiones sobre
los futuros posibles, es sin duda un
problema que afecta muy frecuentemente a los decisores en todas las actividades
humanas.
(La
sabiduría popular señaló siempre el peligro de confundir sus deseos con la
realidad: construir sobre arena, construir castillos en el aire, hacerse el
aprendiz de brujo, etc...).
Por
lo tanto, cualquier futuro deseable debe ser por empezar un futuro posible, en
el marco y las condiciones que se presentan,
y en función de los medios y del tiempo de que se dispone. Parece una
verdad obvia, pero en la práctica muchos olvidan tenerla en cuenta cuando
enfrentan alguna toma de decisiones.
¿ Qué es un
futurable?: Presiones psico-sociales, culturales e ideológicas que nublan la
visión
Un problema muy serio que afecta el juicio de
muchos es la influencia del entorno cultural y/o ideológico en el cual deben
tomarse las decisiones.
Se observa muy a menudo que responsables –
hasta de alto nivel – se encuentran mentalmente condicionados por su entorno.
El sistemista norteamericano John Warfield ha descripto prolijamente un número
de fallas mentales que se manifiestan
con gran frecuencia en grupos directivos enfrentados a situaciones
complejas.
Warfield señala entre otros los siguientes
comportamientos-problemas:
El pensamiento de grupo:
El deterioro
de la eficiencia mental, de la calidad del pensamiento y del juicio moral, resultante de las presiones entre miembros
del grupo. Ello aparece cuando algún miembro, o algunos pocos miembros ejercen
una influencia psicológica dominante y excesiva sobre los demás en un grupo
demasiado cerrado.
El
pensamiento de grupo genera opiniones estereotipadas, sentimientos de
superioridad y de invulnerabilidad entre los miembros del grupo, que se ven a
sí mismos como la "élite".
El pensamiento de clan:
Una opinión incorrecta
defendida por todos o casi todos en un grupo, acerca de algo relacionado con la
situación. En general esta opinión está presentada como"obvia", y no
se discute.
Los
que disienten se ven marginados si cuestionan el punto de vista
"oficial". Para evitarlo deben refugiarse en un prudente
silencio. En ciertos casos los
opositores así enmudecidos recurren a la resistencia pasiva o, incluso, al
sabotaje.
El pensamiento disperso: Es una patologia grupal caracterizada por la
incapacidad del grupo de focalizar los pensamientos y de llegar a algún
consenso acerca de la naturaleza y los aspectos de la situación bajo
consideración. Se caracteriza por discusiones confusas e inconclusivas.
Al
pensamiento disperso, Warfield opone el pensamiento
coordinado, que explora metódicamente todo el espacio de las ideas
relacionadas con la situación considerada.
En
relación con las fallas señaladas, Warfield ha definido algunos
condicionamientos que las explican:
Ley del conflicto inherente: Se observa frecuentemente en un grupo, la existencia de puntos de vista
inconciliables acerca de diferentes aspectos de una situación.
Ley de los límites: Ningún individuo es capaz por sí solo de descubrir
una información completa acerca de una situación compleja. El conocimiento es siempre fragmentado entre
los miembros del grupo.
Ley de las limitaciones linguísticas
ó semánticas: El lenguage
conceptual utilizado en el estudio de una situación compleja es por lo general
demasiado limitado, impreciso e inadecuado.
Ley de la relevancia: La dificultad para los miembros del grupo de
acordar sobre los aspectos más
relevantes de la situación, para evitar
discusiones largas y poco coherentes acerca de puntos secundarios o, incluso,
irrelevantes. Sobre este último aspecto, quizás podemos referirnos también a la
irónica "ley de Parkinson": El tiempo dedicado a la discusión de un
punto es inversamente proporcional a la importancia del punto". O también
a la opinión del General de Gaulle, quien decía que la mejor manera de bloquear
cualquier solución acerca de una situación dada, era nombrar una "Comisión" para su
estudio. (como compartimiento cerrado)
Todos estos obstáculos llevan a lo que
Warfield llama la "subconceptualización", o sea una visión falseada,
incompleta, ilusoria y en general inadecuada de la situación.
Warfield propone técnicas mentales y
psicológicas para remediar a estos estorbos:
La modelización estructural
interpretativa: Se apunta a
establecer una representación estructural gráfica tan completa como posible,
mostrando las interrelaciones entre los distintos aspectos de un problema o
situación.
La técnica nominal de grupo: Se trata de una técnica de perfeccionamiento
progresivo de la caracterización y evaluación de la situación por intercambios
organizados y repetitivos de ideas entre los participantes a partir de los
diversos puntos de vista que surgen. La meta es llegar a un consenso bien
fundamentado acerca de la situación considerada. Se suele usar la conocida
técnica del "brainstorming".
Varias
rondas son generalmente necesarias para llegar al consenso.
El diseño genérico:
Es el conjunto de las
técnicas de diseño de proyectos que es independiente de cualquier caso
específico de diseño. Incluye las
necesidades siguientes: Una suficiente variedad de individuos – Un lenguaje
claro (traducible a computadora) – El estudio de las interrelaciones – La
constitución de una memoria o archivo – El entendimiento de las condiciones
generales del diseño –
Una metodología de elaboración.
El "management" interactivo entre los participantes que incluye:
- El acercamiento a la situación en sus
dimensiones complejas
-
La exploración
de los diferentes aspectos
-
La obtención
de una definición clara y amplia acerca del asunto bajo consideración: “de qué,
exactamente estamos hablando”
- La creación de distintos proyectos
alternativos
- La crítica comparativa de los proyectos y la
elección de uno de ellos por una técnica de puntajes
- La definición y planificación de las
acciones necesarias
- La organización de grupos encargados de
tareas específicas
- El seguimiento permanente del proyecto con
evaluación reiterativa de los resultados obtenidos.
El
Profesor Warfield ha aplicado su "Diseño genérico"a una gran variedad
de situaciones en América, Africa e
India, siempre en colaboración con profesionales nacionales. Para un
conocimiento profundizado, conviene referirse a sus numerosos trabajos
publicados.
Además de los estudios de Warfield, existen
todavía obstáculos quizás mayores, aunque constituyen, de alguna manera,
manifestaciones análogas en niveles sociales y culturales más globales.
Hasta
naciones enteras pueden llegar a practicar el pensamiento de clanes cuando la
gran mayoria de los ciudadanos comparten los mismos
criterios... o las mismas ilusiones y fantasias acerca de los asuntos
nacionales. Esas actitudes colectivas tienen en general raíces históricas muy
profundas y los interesados, debido a la impregnación cultural recibida desde
la infancia, se encuentran imposibilitados de percibir sus propias anteojeras y
prejuicios. El pensamiento de clanes a
escala nacional es frecuentemente un poderoso factor de parálisis, capaz de
bloquear durante decenas de años los profundos cambios que suelen ser
imperativos. El precio a pagar,
finalmente, suele ser sumamente
costoso y, a veces trágico.
Una
complicación suplementaria para el manejo de los grandes asuntos
socio-políticos es el problema de la representación. Es obviamente muy difícil,
o directamente imposible, debatir complejos problemas económicos, políticos o
sociales con decenas de miles de participantes en la plaza pública. Y
lamentablemente, la representación política por medio de partidos suele
entronizar grupos mental- y psicológicamente bloqueados por el pensamiento de
clanes, además del hecho de no ser siempre limpios y honestos. Ello explica
entre otras, la aparicición de grupos de presión (lobbies) informales o incluso
clandestinos, pero al mismo tiempo tan poderosos como incontrolables, que pesan
sobre las decisiones a favor de sus intereses propios, de manera poco visible o
directamente oculta .
Es
muy interesante de este punto de vista observar la evolución de los grupos abiertos que surgen actualmente
mediante el Internet: un nuevo tipo de opinión “colectiva” (no necesariamente
coherente, ni estable, pero eficaz y rápida para crear “consenso”).
Las condiciones de la previsión y el valor
de sus predicciones, así como los vericuetos muchas veces inciertos del diseño
de proyectos muestran que cualquier planificación suele llevar a un itinerario
plagado de trampas.
La planificación autocrática (por el
"jefe" o el "lider")
depende fundamentalmente de la validez de sus evaluaciones y de la corrección
de sus intuiciones. Si no es capaz de una buena autocrítica, o de tener en
cuenta las voces discordantes, cuando éstas tienen el valor de hacerse oir, los
resultados suelen ser dudosos, y a veces francamente catastróficos e
irreparables. Ello explica que la mística
del C.E.O., que se puso de moda en los últimos 20 o 25 años del Siglo 20, haya
llevado a algunos desbarajustes gigantescos en no pocas empresas, en
particular en caso de fusiones.
En general no hay buena planificación si no
hay previamente un buen diseño y, en el mejor de los casos, un buen diseño es
algo que requiere de muchos cuidados,
como lo muestra Warfield. Ello es así en particular porque es necesaria normalmente la colaboración de muchos.
El diseño es prácticamente la fase álgida
de la planificación. Pero el tiempo crítico es seguramente la puesta a
ejecución de las decisiones tomadas. Se trata normalmente de un proceso largo y
complejo y conviene considerarlo de más cerca.
Hay,
en general, muchos caminos
posibles hacia una meta. Evidentemente, se suele buscar el más corto, o el
menos costoso. Ello conforma un primer dilema: lo menos costoso no es
generalmente lo más corto.
Normalmente, si se practica la
metodología de Warfield, o alguna otra
considerada seria, un cierto camino habrá sido elegido en la fase del diseño
genérico, en función de criterios que habrán sido considerados en forma
crítica. La decisión habrá casi
seguramente resultado de condiciones relativas a los recursos disponibles y
movilizables en tiempo, y al horizonte de tiempo elegido para la realización
del proyecto.
Previo
a la ejecución, es útil aplicar el método del camino crítico. Se trata de un
ordenamiento temporal de la sucesión de
las tareas y/o etapas que deben cumplirse para llegar a la meta final. Se representa en general el camino crítico
por un gráfico en forma de red con el tiempo en abscisa
Este
ordenamiento es muy importante, porque algunas tareas deben obligatoriamente
cumplirse antes de otras, por ser condiciones imprescindibles para la
realización de éstas. Si no se cumplen
en tiempo, se atrasará o acaso se bloqueará el proyecto. En casos extremos,
puede tornarse imposible de realizar.
Los
atrasos pueden en general compensarse. Pero hacerlo no es gratuito: hay un
costo inevitable, que suele ser en tiempo, o en recursos, o de manera general
en dinero. En particular, en ciertas grandes obras públicas, la falta de
respeto por el cronograma básico y otras anormalidades han costado sumas siderales y tornado totalmente
anti-económico proyectos pensados para ser altamente provechosos (caso por
ejemplo en Argentina, de la represa de Yaciretá-Apipé sobre el rio
Paraná).
El
cronograma, visualizado por el gráfico, debe por supuesto establecerse con
extrema rigurosidad antes del inicio de la ejecución del proyecto. Cualquier
descarrilamiento ulterior suele resultar
de evaluaciones previas erróneas, en particular en cuanto a la duración exacta
de algunas fases del proyecto, o la ignorancia de algún obstáculo o dificultad
que no se consideró en un diseño imperfecto. Puede por supuesto, resultar de
una circunstancia externa realmente imprevisible, pero es seguramente el caso
menos frecuente.
En efecto, las perturbaciones suelen ocurrir
frecuentemente y pueden poner en riesgo al sistema.
Además,
como se dice en francés:
"Toujours l 'inattendu arrive". Y lo inesperado implica
no sólo que pase algo imprevisto, sino que también muchas veces, este hecho
inesperado es de naturaleza también inesperada.
Para sobrevivir a una perturbación el
sistema debe cumplir varias condiciones.
En vista a un fácil entendimiento de la descripción que sigue, tengamos
en mente lo que hace un termostato para regular la temperatura de un
ambiente.... o simplemente lo que hacemos para protegernos del frio.
En primer lugar, debe percibir la
perturbación, o sea debe tener sensores que le advertirán que algo
potencialmente dañino está pasando en su entorno y probablemente va a
afectarlo. Pero la percepción no es suficiente. El sistema debe estar equipado
para entender las implicancias del suceso registrado. Para ello tiene
normalmente una "memoria", o sea un conjunto de informaciones
registradas anteriormente y relativas a sucesos parecidos o diferentes, pero
relacionados. A partir de una conexión entre la percepción y la memoria llegará
muy probablemente a una evaluación acerca de la inocuidad o peligrosidad de la
perturbación. Esta evaluación será probablemente a la vez cualitativa y
cuantitativa. Normalmente, la evaluación generará una reacción: el sistema tratará
de hacer algo para protegerse de las consecuencias posibles de la perturbación
y, como se dice, "tomará medidas", que tenderán a mantener los
parámetros vitales del sistema dentro de los límites que garantizan su
sobrevivencia, o en la medida de lo posible su funcionamiento óptimo, o al
menos satisfactorio. Tomar medidas
significa emprender una acción para
compensar las consecuencias de la perturbación.
Por último cabe destacar conceptos sistémicos
que pueden introducir cambios profundos
en los métodos de
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BIBLIOGRAFIA
SCHUMPETER,
Joseph: Business cycles: a theoretical, historical & statistical analysis
of the capitalistic process. McGraw Hill, N.York, 1939
VENDRYES, Pierre: Vie et Probabilité. Albin Michel, Paris, 1942
VENDRYES, Pierre: De
JOUVENEL, Bertrand de: L´art de la
conjecture. Ed. Du Rocher, 1964
FRANÇOIS, Charles: Introducción a
WARFIELD, John:
Understanding complexity: thought and behavior.
AJAR Publ.
Co., Florida, 2002
1 Método de Probabilidad de Bayes
Es la aplicación de las fórmulas derivadas del Teorema de Bayes a la
determinación de las llamadas probabilidades revisadas, asociadas a un conjunto
dado de hipótesis (escenarios factibles de presentarse) mutuamente excluyentes,
como consecuencia de las evidencias (hechos) observados.